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C’est quoi une mission de conseil ?

Une mission de conseil en organisation (parfois appelée « chantier d’organisation ») constitue la raison d’être d’un organisateur. Que celui-ci soit consultant en organisation, organisateur interne ou prestataire chargé d’une mission ponctuelle, les points de passage obligés restent les mêmes. Il est cependant clair que la logistique à employer pour un type de mission doit être en rapport avec la densité de celle-ci.

Il n’existe pas de petites ou de grandes missions mais simplement un déploiement de moyens adéquats.

Ce qui fait la différence majeure entre la mission d’organisation et les méthodes de résolution de problème, c’est que dans le cas d’une mission d’organisation les problèmes ne sont pas, au départ, toujours bien clairement identifiés.

1) Qu’est qu’une mission de conseil ?

  • C’est, avant tout, répondre à une demande (d’un client, d’un service).
  • C’est étudier et participer à la résolution d’une situation non-satisfaisante (une somme de problèmes)
  • C’est accompagner un système d’un état vers un autre (mutation, démarche de changement, de progrès).

Une mission d’organisation peut également être partielle et ne couvrir qu’une phase d’une mission complète (aide à la mise en place des solutions, par exemple).

Quelques exemples d’intitulés de mission :

  • Améliorer les performances d’un processus
  • Optimiser le rendement d’une ligne de fabrication.
  • Augmenter la productivité d’un service.
  • Fidéliser une clientèle.
  • Réduire le nombre d’accidents dans un magasin.
  • Réduire les défauts d’un produit
  • Accompagner la restructuration d’une société
  • Réduire les réclamations clients
  • Définir une stratégie de transformation numérique

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Méthode de Résolution de Problème / 8D

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2) Qui effectue une mission de conseil ?

Le chef de projet de la mission et son équipe (le nombre est en fonction de la densité de la mission), consultant interne ou externe, chef de service. Les équipes se doivent d’être mixtes et comportent généralement :

  • Un consultant sénior : c’est un expert soit dans le domaine de la mission soit dans les techniques d’organisation. Il prend une part plus ou moins active dans la mission de conseil mais sera présent à l’ensemble des étapes de validation (points-clés / revue de projet).
  • Il est entouré de consultants « juniors » qui seront chargés de collecter les donnés, les ordonner et mener les actions sur le terrain.

Dans le cas d’une mission de conseil effectuée par un cabinet externe l’équipe doit impérativement inclure des membres de l’entreprise dans laquelle se déroule la mission afin de :

  • Limiter les appréhensions du personnel vis-à-vis de la mission.
  • Permettre aux consultants de gagner du temps (connaissance de l’entreprise par ses membres)
  • Permettre le transfert des connaissances dans le cadre du suivi du chantier après le départ des consultants.

Dans certains cas (mission d’organisation dans une PME, champ restreint) l’équipe d’organisation peut se réduire à deux personnes (le consultant et un membre de l’entreprise).

3) Quelle est la durée d’une mission de conseil ?

D’une semaine à des années !

En fait la durée d’une mission est fonction de son importance et des moyens qui lui sont alloués.

La fin d’une mission doit être préalablement fixée en fonction des buts à atteindre.

Dans le cas d’un cabinet externe, les consultants sont parfois tentés de prolonger la mission afin de facturer des heures. Si de telles pratiques sont marginales, il est parfois utile que le Cabinet continue à effectuer de courtes interventions dans le cadre du suivi de la mission.

4) Comment mener une mission de conseil  ?

Bonne question ! Nous y répondons dans les chapitres suivants.

5) Attitudes à adopter et écueils à éviter

Avant de décrire les différentes phases d’une mission de conseil, voyons les attitudes à adopter et les écueils à éviter.

5.1) Attitudes 

L’humilité : réaliser une mission de conseil c’est pénétrer dans un domaine, un secteur plus ou moins inconnu, c’est rencontrer de nouvelles personnes, c’est découvrir de nouveaux métiers. Même si l’on peut prétendre être un expert dans un des champs de la mission, il est rare de pouvoir tous les connaître. Il est donc conseillé d’avoir un comportement humble. Cette attitude (sans la caricaturer sous peine de passer pour un demeuré !) permet de plus, d’obtenir, de la part de l’ensemble des acteurs des flots d’informations. On n’hésitera donc pas à poser des questions type « qu’est-ce que vous faites, quel est votre métier … ».

L’écoute et l’empathie : qui sont les résultantes de l’humilité. L’oreille attentive, l’attitude réceptive sont des facilitateurs de l’échange et de l’information : parler reste un besoin alors qu’écouter est un art.

L’observation permanente : projeté dans un milieu bien souvent inconnu, le consultant doit profiter de l’ensemble de ses contacts et déplacements dans l’entreprise pour mener une observation attentive. Examiner l’environnement, assimiler la culture permet de gagner du temps dans le déroulement de la mission.

Ménager les susceptibilités : une organisation possède, dans la plus grande partie des cas, un historique entre les individus (rapports conflictuels, hiérarchie, habitudes, rivalités). Ces phénomènes sont à prendre en compte notamment dans les débuts de la mission où ces rapports vous sont inconnus. Il est donc nécessaire d’avancer prudemment afin de ne pas se « griller » définitivement auprès d’une partie des acteurs.

L’action sur le terrain: une mission de conseil ne se déroule pas dans un bureau mais sur le terrain (le Genba). Le consultant en organisation doit toujours avoir en tête que 80% des problèmes d’organisation sont liés à l’homme. Les visites sur les sites de production (ateliers, chantiers, points de ventes, services), les dialogues informels avec les différents acteurs de la mission, la participation à la vie de l’entreprise sont à privilégier. Cette immersion est nécessaire au recueil de la « bonne » information mais également pour asseoir la crédibilité du consultant.

 

5.2) Les écueils

Démarrer sans l’aval de la Direction (du détenteur du pouvoir de décision) : il est parfois tentant, pour un cadre par exemple, d’engager une mission d’organisation sans le consentement explicite de sa Direction. Une mission d’organisation nécessitant, tôt ou tard, investissements, changement de structure – et donc décision de la Direction – il est préférable de travailler au grand jour. Un consultant externe devra toujours s’assurer que son interlocuteur a bien le pouvoir de décision (apte à signer les chèques !) qui permettra de rendre effective la mise en oeuvre des solutions.

Avoir déjà des solutions : on doit s’interdire de penser à des solutions (« raisonner solutions ») dans les premières phases de la démarche. Il est généralement tentant de raisonner par analogie (modèle à priori – appliquer la même solution à un problème similaire déjà traité) mais une mission de conseil est unique et doit passer par des étapes obligatoires sous peine de plaquer des solutions toutes faites à de faux problèmes.

Prendre position : vous êtes là pour mener une mission pas pour tenter d’imposer ou de diffuser vos idées. Vous suggérez, vous guidez, vous reformulez, vous êtes un facilitateur.

S’allier : il faut rester relativement neutre dans les premières phases de l’intervention. La notion de convaincre appartient surtout à la dernière phase de la mission.

Oublier/détourner l’objectif de la mission : vous avez été désigné pour remplir une mission ne l’oubliez pas. Si vous pensez que votre objectif n’est pas le bon, modifiez-le (ou plutôt faites que les décideurs le modifient) pendant les phases de validation avec l’accord de tous.

Prendre en compte les opinions plutôt que les faits : lors d’une mission d’organisation, on est confronté à des acteurs ayant déjà une opinion sur le déroulement la finalité de la mission. On s’en tiendra aux faits c’est à dire aux éléments vérifiables, aux preuves tangibles. Bien entendu, il ne s’agit pas de se passer de l’avis des autres mais simplement de construire sa mission sur des éléments solides … ne serait ce que pour conserver sa crédibilité.

Perdre pied dès l’apparition des « freins au changement »  : toute modification (ou tentative) de l’organisation d’un système entraîne des freins au changement. Une partie des acteurs, se sentant menacés (à tort où à raison) ont tendance à ralentir le processus de mutation (mauvaise volonté, « sabotage », rumeurs). C’est normal, et de même qu’un corps étranger (médicament, greffe) entraîner rejet et phénomènes secondaires, un changement dans une entreprise conduit à des réactions similaires. C’est à la limite le contraire qui pourra sembler anormal !

6) Déontologie 

Un consultant doit observer quelques règles déontologiques de base.

Secret professionnel : réaliser une mission de consulting sous-entend pénétrer dans l’intimité d’une entreprise et de ses membres. Le secret professionnel doit s’exercer sous ces deux aspects :

  • Vis-à-vis de l’entreprise ; sa technologie, sa stratégie, son organisation etc…
  • Vis-à-vis de ses membres ; la restitution des entretiens, par exemple, doit être anonyme.

Toute information sensible, à caractère privé … doit rester confidentielle (notamment vis-à-vis de la Direction).

Respect des engagements : un contrat clair doit être signé entre les deux parties, c’est un gage de respect des engagements.

 

7) La démarche

Elle se découpe en 5 étapes

  1. L’étude préalable
  2. L’analyse de l’existant
  3. Le diagnostic
  4. La recherche et le choix des solutions
  5. La mise en place des solutions

La mise en place du système de régulation.

Ces étapes sont bâties sur le mode de pensée dit efficace :

  • Observer
  • Comprendre
  • Agir

Le non-respect de ce processus presque naturel conduit inéluctablement à des dérives vouées à l’échec d’une mission de conseil à savoir :

  • L’activisme : observer puis agir
  • La technocratie : comprendre puis agir
  • La contemplation : observer puis comprendre.

7.1) L’étude préalable

7.1.1) Déterminer les objectifs et les enjeux

C’est à la fois la phase la plus rapide et la plus difficile : elle consiste à étudier la faisabilité de la mission. Dans le cas d’un consultant, c’est la phase de signature du contrat et de décision d’une éventuelle collaboration.

Il s’agit dans un premier temps de connaître les objectifs et les enjeux de la mission de conseil.

Un objectif (améliorer la productivité) peut sous-entendre plusieurs types d’enjeux qui sont en fait les résultats à obtenir.

Ils sont à classer dans 3 domaines : économique, technique, humain.

On aura par exemple :

  • Enjeu économique : augmenter de 15 % la rentabilité
  • Enjeu technique : réussir la modification du processus de fabrication
  • Enjeu humain : réussir la formation du personnel à de nouvelles techniques.

Les enjeux constituent les objectifs à n-1

7.1.2) Vers la reformulation

Ensuite le consultant devra, pendant cette phase :

  • Situer, rapidement, le système dans son environnement (partenaires, identité, historique, parties prenantes).
  • Définir, rapidement, les finalités du système stratégique de l’entreprise, la raison d’être du système.
  • Situer les domaines / le champ de l’étude (Services, agences, lignes de produits) et les éventuelles contraintes de la mission (par exemple : pas de modification de l’effectif). Ces contraintes ne doivent pas rendre l’objectif impossible.
  • Identifier les principaux acteurs et les processus (entreprise de négoce, production et commercialisation).
  • Commencer à repérer les freins ou les points d’appuis éventuels
  • Voir si des actions ont déjà été tentées
  • Planifier l’étude
  • En évaluer son coût / le nombre d’heures (notamment dans le cas d’un Consultant externe puisqu’il y a contrat).

L’étude préalable permet de s’assurer que la mission envisagée est en accord avec la demande initiale. Il s’agit donc d’une phase de reformulation. En effet, la plupart des demandes sont relativement floues et il est nécessaire de faire un recadrage avec le demandeur.

Les demandes sont le plus souvent présentées comme des problèmes déjà identifiés et/ou des solutions à mettre en place.

Le recadrage initial, effectué avec le demandeur détenteur du pouvoir de décision sera généralement entériné dans contrat ; dans le cadre d’une mission interne, on parlera de « lettre de mission ». Tous les éléments précédemment cités ainsi que les renseignements administratifs (lieu de l’intervention, équipe d’intervention etc. ..) devront y apparaître.

7.1.3) Le rapport d’étude préalable

Dans le cas de missions denses, on rédigera un rapport d’étude préalable qui comportera :

Le rappel de la demande initiale ou de sa reformulation.

Le choix de l’étude n’appartient pas au consultant mais au décideur. Ce dernier est cependant fréquemment amené à constater que sa première demande ne s’ajuste pas tout à fait au vrai problème. La demande doit être reformulée de façon synthétique sans pour autant prêter à confusion.

Les objectifs à atteindre et les enjeux.

Il faut nommer précisément et, si possible, quantifier les objectifs à atteindre.

Un objectif est un résultat à obtenir à une date donnée. Voici quelques exemples :

  • Mettre en place un service courrier :

– en 2 mois

– mise à disposition de la totalité des courriers avant 9h30mn pour les 250 personnes du site

– limiter à une salarié, le personnel nécessaire à la distribution

– pas plus de 0.2% d’erreur de distribution

  • Modifier une ligne de fabrication pour le passage à une organisation « juste-à-temps »

– en 5 mois

– sans modifier le personnel actuel

– baisse de 15% les coûts de non-qualité

– budget alloué : 350 K€ (frais de missions compris)

  • Fidéliser une clientèle.

– passer de 15 à 50% le taux de clients fidélisés (1 commande mensuelle)

– augmenter la part de marché de 15%

– pas d’effritement des marges

– délai 6 mois

  • Réduire le nombre d’accidents dans un magasin.

– baisse de 75% en 6 mois

Le champ de l’intervention.

Une analyse en entraîne une autre ou plusieurs … il faut donc préciser les champs de l’intervention :

  • le champ organisationnel : service, unité
  • le champ fonctionnel : production, achats, R&D,…

Les personnes ou groupe de personnes qui seront impliqués dans l’étude.

Qui ? Pourquoi ? Comment ? Quand ? Où ? Combien de fois ?

Le planning de l’intervention.

Le coût de l’intervention.

Le nombre d’heures (et le tarif horaire dans le cadre d’un cabinet externe)

La présentation de l’équipe et de la société de conseil.

Qui ? Rôle dans la mission ? Compétences ? Expériences ? …

S’agissant d’une proposition commerciale, ce document doit être pensé dans ce sens.

Le but de cette validation de répondre aux questions suivantes :

– sommes nous d’accord sur les objectifs de cette mission ?

– sommes nous prêts à travailler ensemble ?

 

7.2) L’analyse de l’existant

7.2.1) Modéliser !

Il s’agit d’une phase de recueil d’informations et de modélisation du système. L’objectif est de faire abstraction de la complexité apparente du système pour amorcer la phase de diagnostic.

On doit être capable de rendre communicable l’organisation existante sans en perdre la spécificité (« tout ce qui est simple est faux, tout ce qui est compliqué est inutilisable »). Si cette phase est bien réalisée, le reste de la mission sera bien engagé. C’est cependant une étape où l’on risque de se perdre dans un dédale de données : l’art consiste, alors, à sélectionner les bonnes données afin d’en tirer une synthèse consistante.

Cette phase peut être considérée comme une étude préalable approfondie, plus fournie.

Il s’agit :

de donner du système étudié une vision globale, car nourrie de différentes informations.

  • de clarifier la situation
  • de créer une concertation demandeur / consultant en organisation
  • d’aider à la compréhension du système
  • de fournir une aide pédagogique
  • d’opérer un changement d’éclairage pouvant remettre en cause l’objet de la mission.

Si l’on voulait résumer cette phase en une seule phrase ce serait : « comment ça marche ? ».

7.2.1) Le recueil des informations 

Ces dernières peuvent être de deux natures : externes ou internes. Toutes les informations ne sont pas nécessaires à la réalisation d’une mission. Nous allons cependant tenter d’en donner une liste exhaustive :

Internes 

  • Générales : organigrammes (détaillés et par services), données comptables et financières : bilan, compte de résultat, comptabilité analytique, Soldes Intermédiaires de Gestion, plans et budgets, tableaux de bord, plans de financement d’investissement et de trésorerie.
  • Juridiques : Rapports de gestion du conseil d’administration, procès verbaux d’assemblées générales d’associés et documents des commissaires aux comptes.
  • Directions et services : Rapports de synthèse, statistiques et tableaux de bord.
  • Sociales : Structure (âge, sexe, qualification, niveau de rémunération, statut, conditions de travail), informations sociales (plan de formation, accidents du travail, absentéisme, turn-over), comptes rendus du CSE, rapports du médecin du travail.
  • Techniques et Qualité : Manuel et plans qualité, procédures, consignes et instructions de travail, rapports d’audit interne

Externes :  Etudes et statistiques de l’INSEE, des fédérations et syndicats professionnels, Centrale des Bilans de la Banque de France, précédents rapports de mission, rapports d’audit externes.

7.2.2) Les entretiens

Une série d’entretiens devra permettre aux différents acteurs de la mission de donner leur point de vue et leurs attentes quant à la démarche. Cette phase sera largement décrite dans le chapitre suivant. Il est cependant à noter que ces entretiens devront faire l’objet d’une restitution, anonyme, au décideur de la mission.

L’objectif de la validation est de répondre aux questions suivantes :

  • avons-nous compris, dans le détail, le fonctionnement de votre système ?
  • quels sont les axes d’analyse à approfondir, les points à éclaircir ?

7.3) Le diagnostic

7.3.1) A la recherche des causes profondes

C’est une phase qui est indissociable de l’analyse de l’existant. Elle est liée avec la phase précédente par l’analyse critique de l’existant. L’objet du diagnostic est de :

  • exposer les points forts et points faibles de l’organisation.
  • traiter, en profondeur, les thèmes dégagés lors de l’analyse de l’existant
  • comprendre les causes profondes des dysfonctionnements (et donc la liste des problèmes à résoudre)
  • remettre en cause les objectifs de la mission.

La phase de diagnostic suppose une analyse approfondie par thème. Il sera nécessaire d’aller dans le détail des thèmes à traiter au moyen de :

Nouveaux entretiens

Analyses documentaires

Données chiffrées ou qualitatives :

  • Statistiques de ventes par produits
  • Gammes de produits
  • Fichiers clients
  • Indicateurs qualité (rebuts, retours, réclamations, performances fournisseurs, taux de non-qualité)
  • Circuits et canaux de distributions
  • Politique commerciale
  • Organisation de la fonction

Une synthèse de l’ensemble des informations ainsi mise en forme sera présentée sous la forme d’un rapport.

Ce rapport d’analyse de l’existant et diagnostic comprendra :

7.3.2) Le relevé de l’existant.

La synthèse des documents élaborés au cours de cette phase.

On se gardera de diffuser le sociogramme et les comptes-rendus d’entretiens pour des raisons évidentes de confidentialité.

Il ne s’agit pas simplement de faire l’étalage de toutes les données recueillies. Mais d’en faire une synthèse en gardant toujours en tête les objectifs de la mission et en essayant de quantifier la valeur ajoutée de chaque document.

Le but n’est pas de démonter que vous avez remué un nombre considérable de données, mais de rendre cette complexité communicable rapidement afin d’obtenir un accord indiscutable entre vous et le décideur. Il s’agit de faciliter la prise de décision en commun

La présentation doit être à la fois complète, simple mais pédagogique, facilement assimilable.

L’art consiste à trouver un équilibre entre le simple et le compliqué.

On utilisera les outils suivants :

  • graphiques, tableaux
  • diagrammes de flux et de circulation
  • modèles systémiques (Tortue de Crosby …) en fait tous les documents susceptibles d’offrir un consensus (ou une réprobation) immédiat.

7.3.3) L’analyse critique de l’existant

L’organisateur devra :

  • « critiquer » les éléments figurant dans le relevé sous la forme de tableau « points forts, points faibles »
  • examiner si l’objectif initial est accessible ou si c’est un bon objectif.
  • donner la liste des problèmes à résoudre et leurs priorités
  • peser la probabilité de réussite et les coûts

 

Une aide à la décision

L’organisateur devra proposer un choix d’alternatives qui peuvent être :

  • de ne pas continuer l’étude
  • de réaliser complètement l’étude
  • de n’en réaliser qu’une partie
  • d’en différer l’exécution, le moment n’étant pas propice.

Ce document qu’il faut concevoir est un outil de communication et de validation du travail réalisé sur l’existant.

L’objectif cette validation est de répondre aux questions suivantes :

  • êtes-vous d’accord sur l’exposé de votre problématique et sur les causes profondes de vos dysfonctionnements ?
  • souhaitons-nous continuer ensemble ?

 

7.4) La recherche et le choix des solutions

Maintenant que l’ensemble des problèmes ont été mis en évidence, l’étape suivante consiste à apporter une solution précise pour chacun. Il ne faut pas perdre de vue que si ces dysfonctionnements sont de nature différente, les solutions à appliquer devront s’inscrire dans une démarche globale sans perdre l’objectif initial de vue.

L’ensemble des techniques sont présentées dans notre formation Méthode de Résolution de Problème. Cette méthode constitue un cadre de référence pouvant s’appliquer à tout dysfonctionnement identifié. Il est cependant à noter que dans le cadre d’une mission d’organisation les étapes d’analyse d’un problème sont grandement facilitées par la réalisation des étapes 7.2 et 7.3.

Dans le cadre d’une mission de conseil, cette phase est constituée par un ensemble de «mini» missions traitées dans un cadre global commun.

Il arrive ainsi parfois que la mission principale du consultant s’arrête à cette étape pour être relayé par un travail d’experts internes ou externes (cadres de l’entreprise par exemple). Le consultant n’effectue alors que des interventions ponctuelles pour suivre le déroulement du projet.

La phase de recherche des solutions est une phase créatrice ; les participants devront être choisis dans ce sens.

On impliquera au maximum les futurs utilisateurs dans cette phase.

On proposera au Décideur, initiateur de la mission, plusieurs choix de solutions par problème afin de laisser à ce dernier l’initiative.

L’exposé des solutions devra comprendre :

  • la description des différentes solutions et les justifications des choix (avantages / inconvénients)
  • leur coût
  • leur adéquation à la demande initiale

7.5) La mise en place des solutions

Pour chaque solution, on devra avoir :

  • Un intitulé de l’action à mener
  • Un responsable de l’action (et un seul !)
  • Un planning de mise en œuvre (avec les différentes étapes)
  • Un budget alloué
  • Un résultat attendu

Il s’agit, dans un premier temps, et avant de lancer une quelconque action, de repérer les points d’amplification sur lesquels s’appuyer pour déclencher l’action (généralement le décideur lui-même ou des membres influents du réseau).

 

7.6) La mise en place du système de régulation

Tout système modifié à tendance à dériver (et notamment à tendre à revenir à son état initial – rétroaction négative), il est donc nécessaire de réguler celui-ci avec un certain nombre d’indicateur afin d’empêcher tout écart.

Le choix des indicateurs doit être fait en fonction de la solution mise en place. Un indicateur doit présenter les caractéristiques suivantes :

  • représentatif du problème
  • facile à mettre en œuvre
  • indiscutable
  • reconnu par tous
  • d’un accès aisé pour tous
  • pris à une fréquence donnée

On citera par exemple :

  • Taux de pièces défectueuses
  • Nombre de dossiers traités/nombre de dossiers à traiter
  • Nombre de réclamations clients/nombre de commandes clients
  • Pièces conformes produites/Pièces produites
  • Nombre d’accidents
  • Pourcentage d’absentéisme
  • Progression des indicateurs financiers

Les indicateurs feront l’objet d’un examen régulier à une périodicité donnée.

Toute dérive entraînera un réajustement et une éventuelle remise en cause des solutions implémentées. Il est parfois nécessaire qu’une personne soit particulièrement chargée de cette fonction de régulation des écarts ponctuels, d’ordre conjoncturel, quasi inévitables.

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