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C’est quoi l’AMDEC ?

La méthode AMDEC : généralités.

  • AMDEC signifie Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité.
  • En anglais, l’acronyme est FMEA (Failure Mode and Effects Analysis).
  • Il s‘agit d’une méthode d’analyse préventive utilisée en conception des produits et des process industriels mais qui peut également être utilisée pour les processus, en général.
  • Très souvent assimilé (à tort) à un outil Qualité, l’AMDEC fait partie des techniques de Sureté de Fonctionnement (SdF : Fiabilité, Disponibilité, Maintenabilité, Sécurité et Testabilité).
  • L’AMDEC peut être considéré comme un outil d’aide à la conception.
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Un bref historique

On relie bien souvent l’AMDEC avec la Loi de Murphy. Est-ce pour autant le capitaine du même nom qui est à l’origine de l’outil ? Le mystère demeure …

Pour mémoire ce scientifique de l’armée américaine est connu pour avoir été à l’origine d’une expérience restée célèbre : c’est lors d’un test de décélération et d’une erreur de câblage de son technicien (dont l’histoire n’a pas retenu le nom) que le Docteur Stapp (cobaye de l’expérience) a malencontreusement encaissé plus de 40 g.

If it can go wrong, it will (Si quelque chose peut mal tourner, alors ça tournera mal).

En résumé si un évènement critique a une faible probabilité d’apparition il est nécessaire d’y prêter un minimum d’attention. C’est cependant l’armée américaine qui semble avoir été à l’origine des première formes d’AMDEC. La méthode est ensuite utilisée par la NASA dans le cadre des premiers vols spatiaux habités pour être ensuite transférée dans l’industrie agro-alimentaire sous une variante toujours utilisée de nos jours (HACCP -Hazard Analysis and Critical Control Point).

C’est surtout dans les années 70 et notamment suite à l’affaire de la Ford Pinto (lien vers article Wikipédia) que l’AMDEC va connaitre son avènement. La généralisation de la méthode s’ensuit et ceci dans nombre de domaines (automobile, aéronautique, armement, pharmaceutique, ferroviaire, matériel médical, chimie, nucléaire, agro-alimentaire…). Fin des années 2000 l’AMDEC Process inversé (Reverse-FMEA) apparait.

Objectif de la méthode AMDEC

L’objectif de la méthode AMDEC est de réduire les risques sur les produits et les process dès les premières phases de conception afin de réduire les risques sécurité (accidents…), règlementation et qualité (coûts de non-qualité).

Il s’agit d’augmenter la robustesse :

  • Des produits: en guidant les choix de conception (choix des matériaux et des composants, dimensionnement, tolérances …), les validations (pertinences des tests et des essais) et la hiérarchisation des caractéristiques (caractéristiques spéciales).
  • Des process : en mettant en place un Plan de Surveillance (Control Plan) pertinent avec notamment des Poka-Yoke ou de la Maitrise Statistique des Process (SPC/MSP). Le but de l’AMDEC Process n’est pas de mettre en place une batterie de contrôleurs en fin de ligne mais d’éviter que les défauts apparaissent.
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Vocabulaire

  • Mode de défaillance: il s’agit de la forme observable d’un dysfonctionnement par l’un des 5 sens (ex: une fuite, une odeur anormale, un bruit, des traces de corrosion …), pour l’AMDEC process nous utiliserons Non-Conformité (ex: une vis manquante sur un produit en cours d’assemblage …).
  • Effet : il s’agit de l’impact sur l’utilisateur (qui peut être le client). Ces conséquences peuvent affecter sa satisfaction mais également sa sécurité.
  • Cause : Origines de la cause de la défaillance
  • Gravité (G) : Estimation de l’impact de la défaillance sur l’utilisateur.
  • Occurrence (O) : Probabilité que la défaillance se produise.
  • Détection (D) : Probabilité que la défaillance soit détectée (on devrait plutôt non-détection car, nous le verrons plus tard la cotation fonctionne un peu à l’envers pour ce facteur).
  • Criticité (C) : il s’agit de la multiplication des 3 facteurs on a donc : C = GxOxD
  • Généralement G, O et D sont cotés de 1 à 10 selon des grilles qui sont propres à un secteur d’activité voir à une entreprise. A ce jour seul le secteur Automobile a réussi (en partie!) à construire un mode de cotation commun (AIAG-VDA).

Les étapes de la méthode AMDEC

 

1°) Constituer un groupe de travail AMDEC.
Il est recommandé d’avoir un animateur qui est le garant de la méthode. Directif sur la forme, il est facilitateur sur le fond en permettant à chacun de s’exprimer. Un groupe AMDEC doit être limité à 5/6 personnes afin d’être productif. Pour un AMDEC produit on aura, par exemple :
  • L’animateur
  • Le chef de projet
  • Des représentants des métiers (électronique, mécanique …)
  • L’acheteur
  • Un représentant des méthodes/engineering
  • Un représentant de la Qualité
  • Des experts (éventuellement les fournisseurs) pourront ponctuellement participer à des séances AMDEC.

 

2°) Planifier vos AMDEC.

Nous l’avons vu, les AMDEC (Produit et Process) doivent démarrer tôt dans le projet. Il est donc nécessaire de planifier des points AMDEC réguliers. Comptez au moins une dizaine de réunions pour un projet (même si tout dépend de sa taille). Ces revues doivent être limitées en temps (2/3 heures) car la charge mentale de ces rencontres est … importante.

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3°) Définir les limites de l’étude.

  • AMDEC Produit : Quelles sont les limites du produit à analyser : le couvercle de la cocotte-minute ou l’ensemble de la cocotte-minute ? À quel système appartient le produit : une pompe à injection haute pression fait partie d’un système injection.
  • AMDEC Process : Quelles sont les opérations de production concernées? Quels sont les flux amont et aval ?

 

4°) Rassembler les données d’entrée

AMDEC Produit

  • Données marketing
  • Plans
  • Cahier des charges fonctionnel
  • Liste des Caractéristiques Spéciales
  • Spécifications (Techniques, réglementations et sécurité)
  • Calculs et vérifications
  • Programmes d’essais
  • Résultats des essais déjà effectués ou en cours
  • Les exigences commerciales pour la réparation, la maintenance
  • Les conditions à respecter dans certains pays
  • Historique qualité sur des produits similaires (Taux de panne, examen des retours, banques de données, non-conformités produits, 8D…)
  • Objectifs Qualité (réclamations, retours garantie)

 

AMDEC Process

  • Synoptique de production (Flow-chart)
  • Cahier des Charges fonctionnel du process
  • Liste de caractéristiques spéciales
  • Formules, plans, spécification produit, spécification conditionnement
  • 8D, arbres de défaillance, taux de rebuts, matrice de cause à effet
  • Objectifs Qualité (Taux de rebuts, réclamations…)
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5°) Réaliser l’analyse fonctionnelle (AMDEC Produit).
Petit rappel : l’analyse fonctionnelle vous permet de déterminer la fonction principale FP (celle qui est achetée par le client) et les fonctions de contrainte FC (les fonctions contraintes auxquelles doit faire face le produit en utilisation telles que la législation, le milieu dans lequel il est utilisé …).
Par exemple la fonction principale d’une tronçonneuse est de couper des arbres (normalement!) et une des fonctions de contrainte est de respecter la législation concernant le niveau sonore.
Note : certaines organisations partent de la liste des composants (Bill of Material) pour effectuer leur AMDEC. C’est une alternative intéressante mais qui nécessite d’avoir une connaissance précise de votre future nomenclature.
Pour l’AMDEC process c’est le synoptique de fabrication (flow-chart) qui servira de base à votre étude.

6°) Analyser et évaluer les défaillances potentielles

AMDEC Produit

Reprendre l’analyse fonctionnelle et, pour chaque fonction déterminer les modes défaillances. Déterminer pour chaque cause d’un mode de défaillance:
  • G : La gravité (effet de de la défaillance sur l’utilisateur)
  • O : L’occurrence (probabilité d’apparition de la cause)
  • D : La détection (probabilité de … non-détection) du mode et de la cause

AMDEC Process

Reprendre le synoptique de fabrication et déterminer pour chaque opération les non-conformités potentielles

  • G : La gravité (effet de de la défaillance sur l’utilisateur). Attention l’utilisateur peut être: l’opérateur sur votre ligne de fabrication, l’opérateur de votre client direct ou le client final!
  • O : L’occurrence (probabilité d’apparition de la cause)
  • D : La détection (probabilité de … non-détection) de l’anomalie et de la cause.
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7°) Calculer la Criticité

Rappel C=GxOxD (facile à se rappeler et ça marche aussi à l’envers C=DxOx G). C est également parfois appeler IPR (Indice Prioritaire de Risque) ou RPN (Risk Priority Number).

 

8°) Mettre en place les Actions de Maitrise

Nous arrivons ensuite à un point délicat de l’AMDEC : la limite de C (La criticité) !

La croyance populaire tend à prétendre que si C < 100 on ne fait rien … on voit ainsi d’habiles C = 92 tranquillisants certes pour l’esprit, mais pas réellement satisfaisants … dans l’esprit de l’AMDEC.

En fait le calcul de C n’est réalisé que pour se donner des priorités et dans ce cas la limite 100 peut constituer une première étape.

Il est à noter que l’industrie automobile et son référentiel (AIAG-VDA) a changé un peu la donne en convertissant les IPR en priorités (Critique, Majeur et mineur).
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remarques-amdec

Quelques remarques :

  • L’AMDEC est une méthode de travail de groupe (si c’est un ingénieur qualité qui fait son AMDEC dans un coin, c’est mauvais signe)
  • La définition de la limite de l’étude est essentielle
  • En AMDEC Process adoptez un esprit LEAN : prévenez l’apparition (l’occurrence) des défauts (POKA YOKE, MSP, …) et considérez les contrôles (notamment en fin de ligne) comme des MUDA
  • On mélange souvent Gravité et Occurrence : ce n’est pas parce qu’un caillou a moins de chance de vous tomber sur la tête (Occurrence) qu’il vous fera moins mal (Gravité) !
  • Conservez l’esprit KAIZEN : ne prenez en compte que les évidences et travaillez dans un esprit Amélioration Continue
  • Le Retour d’Expérience est essentiel notamment pour déterminer l’occurrence. Vous devez avoir connaissance des incidents (Réclamations –  Retours Garantie) sur les produits et process antérieurs ou similaires.
  • Utilisez les outils de recherche des causes racines (5?, Ishikawa, Arbre de défaillance)
  • Si vous modifiez votre process pensez à voir si cela a une influence sur votre AMDEC Process (c’est généralement le cas)
  • Méfiez-vous des AMDEC génériques
  • Ne faites pas uniquement des AMDEC car le client le réclame
  • Utilisez des grilles de cotation reconnues dans vos équipes, sinon vous aller passer des heures à parler de la grille

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Le 5S c’est quoi ?

Le 5S c’est quoi ?

Le déploiement de la méthode 5S continue la base d’une démarche d’Amélioration Continue. En effet sans le 5S rien ne peut réellement commencer. Bref vouloir faire du Lean, du Kaizen, de la Qualité, de la performance (appelez ça comme vous voulez) est voué à l’échec sans ce socle solide. 

Nous savons tous ce qu’est le 5S, ou presque : une méthode structurée avec un déroulé bien précis applicable du poste de travail jusqu’à l’ensemble d’une organisation.

Les étapes de la méthode 5S

Seiri (Trier)

Faire le tri entre ce que l’on souhaite conserver (et donc ce qui est utile) et ce qu’il l’est moins.

Il faut bien entendu se poser la question de l’inutile :

  • est-ce vraiment inutile ?
  • est-ce qu’un collègue pourrait en avoir l’usage ?
  • peut-on le recycler ?
  • peut-on le vendre ?

Jeter ne doit constituer que l’ultime option et, dans tous les cas, avec l’aval du management.

Il est possible d’utiliser 2 bacs ou 2 zones séparées : l’utile et l’inutile, afin de faciliter cette opération de tri.

Durant cette phase des risques sécurité sont, souvent, mis en évidence (extincteurs inaccessibles, sorties de secours obstruées, chutes potentielles d’objets…)  

rangement-5s
ranger-5s

Seiton (Ranger)

Ranger, certes, mais de manière intelligente :

  • mettre les objets dont la fréquence d’utilisation est la plus importante à proximité 
  • travailler sur l’ergonomie du poste et favoriser également le Management Visuel (Visual Management)
  • utiliser les marquages de couleur au sol pour positionner les objets, les containers, les engins, les poubelles…
  • éviter les déplacements inutiles et les MUDA (Gaspillage en Japonais) en général.

En bref une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.

Seiso (Nettoyer)

Cette phase de nettoyage minutieux du poste de travail permet de mettre en lumière un certain nombre de dysfonctionnements. Il peut s’agir de risques sécurité (chute d’objets, mauvaise hygiène câblage et obstacles divers), de problèmes matériels (fuites, usures, composants rejetés au sol, pièces sous les armoires…) ou de soucis liés à l’hygiène (zones inaccessibles, difficiles à nettoyer, produits de nettoyage inadaptés, contaminations …).

En employant la méthode des 5 pourquoi ? vous allez pouvoir éradiquer définitivement les origines de ces dysfonctionnements.

nettoyer-5s
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Seikeitsu (Standardiser)

À ce stade les règles de rangement et de nettoyage sont formalisées afin de standardiser les modes d’actions et d’uniformiser les pratiques. Les responsables de zone 5S sont chargés de fixer les règles en collaboration avec leurs équipes et en accord avec les standards de l’organisation (procédures, code couleur, marquages au sol, fréquence et formulaire des audits 5S, instructions de nettoyage)

Shitsuke (Faire respecter)

L’étape la plus importante : conserver l’esprit 5S et veiller à l’application des standards. Les audits 5S permettent de mesurer le niveau 5S de chaque zone et de quantifier les progrès. La traduction littérale de Shitsuke serait « le père qui gifle ses enfants » fort heureusement, les châtiments corporels n’ont plus cours mais une certaine rigueur (ou plutôt une rigueur certaine) est nécessaire à cette étape.

respecter-5s

Les freins à la méthode 5S

Les réflexions (et donc parfois les freins) autour du 5S sont bien souvent les suivantes : 

« C’est un peu un ménage de printemps ? »

Non c’est un changement d’état d’esprit qui ne doit pas permettre un retour en arrière, il est donc nécessaire d’aller au bout de chaque étape pour obtenir un résultat durable.

« Je m’y retrouve parfaitement dans mon bazar (Muda) ! »

Nous avons tous nos habitudes mais il est nécessaire d’envisager que plusieurs personnes puissent occuper un même poste de travail ou encore que l’on ait besoin de s’y retrouver en cas de l’absence d’un collaborateur.

« C’est réservé à l’industrie. »

Ah et pourquoi donc ? Le 5S est applicable partout où il y a de la vie en communauté. On parle d’ailleurs de 5S bureau voir de 5S ordinateur (fichiers partagés).

« On est des créatifs, on n’est pas concernés. »

Le processus de création n’est pas antagoniste avec la notion de 5S bien au contraire. Les contraintes liées à la conception (R&D, test, laboratoire, atelier prototypes…) nécessitent une discipline dont la méthode 5S peut s’avérer un bon vecteur.

« De toute façon le client, il ne vient jamais nous voir »

On ne fait pas le 5S uniquement pour satisfaire le client, on le fait aussi pour évoluer dans un cadre de travail agréable et sécurisé.

« On ne va pas subir la dictature d’une méthode japonaise. »

Les Japonais ont eu la bonne idée de formaliser cette méthode qui est finalement basée sur le bon sens et l’intérêt de tous.

« Le 5S il faut en avoir l’esprit, ce n’est pas dans notre culture, on est des Latins »

Le 5S n’est pas une question de culture nationale, mais de culture d’entreprise. À ce titre, le comportement du management doit être exemplaire. Ainsi, l’une des principales causes d’échec du 5S est l’absence d’implication des managers. Il est rare qu’une démarche de progrès (5S, TPMKaizen, etc.) fonctionne par simple injonction. L’appropriation de la méthode 5S par les collaborateurs est essentielle. Il faut donc donner du sens à la démarche en exposant clairement les objectifs à atteindre et l’apport de la méthode 5S.

Qui participe à une démarche 5S ?

L’ensemble de collaborateurs doit être associé à une démarche 5S. On ne pourrait concevoir qu’une partie de l’organisation tende vers une certaine excellence opérationnelle et que ce ne soit pas le cas pour le reste.
Il est nécessaire de nommer un pilote  par zone 5S : c’est le responsable du déploiement de la méthode cet espace. Les équipes 5S, associés aux zones, devront être formés à la méthode.

Des audits étant à envisager, il sera nécessaire d’avoir des compétences pour ces processus régulateurs.

Quand commencer une démarche 5S ?

Si vous intégrez un lieu neuf ou réaménagé vous pouvez envisager de mettre le 5S immédiatement afin d‘ancrer rapidement ces bonnes pratiques.

Pour un espace existant, vous pouvez associer le 5S à des événements ponctuels qui peuvent être liés à un chantier pilote :

  • Arrivée d’une nouvelle ligne de production
  • Mise en place d’une démarche Lean globale
  • Création de nouvelles surfaces de stockage ou de bureaux
  • Construction d’une extension


Le démarrage d’une démarche 5S n’est, cependant, pas forcément à conjuguer avec un événement particulier.
 L’impulsion et l’implication de la Direction restent essentielles.

Combien coûte la méthode 5S ?

La question à se poser est : combien rapporte une démarche 5S ? La réduction des Muda (déplacements et gestes inutiles, stockages couteux, pertes d’espaces…) doit vous permettre de réaliser des économies, sans parler de la diminution résultante des 5R (Rebuts, Retouches, Réclamations, Retards, Remises). L’amélioration des conditions de travail constitue aussi un gain parfois difficilement mesurable mais tellement apprécié. La diminution des accidents de travail est également un impact non-négligeable du 5S.

Vous devrez cependant quantifier préalablement les coûts de votre démarche :

  • formation
  • sensibilisation/information
  • déploiement
  • chantiers 5S
  • accompagnement éventuel
  • audit
  • matériel lié au Visual Management
  • remise en état de matériel, d’équipement, de produits de nettoyage adaptés
  • marquages au sol

 

Comment mettre en place le 5S ?

  • Obtenir l’engagement de la direction (exemplarité)
  • Impliquer l’ensemble du personnel
  • Former les collaborateurs
  • Communiquer sur la démarche 
  • Déployer la méthode 5S
  • Appliquer la méthode 5S de manière rigoureuse et constante


Et vous ? A quel S êtes-vous ?

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Qu’est-ce que le Kaizen ?

Qu’est-ce que le Kaizen ?

Le Kaizen signifie en Japonais : Aller vers le meilleur. 

Qu’est-ce que le Kaizen ?

Plus qu’une méthode, un outil ou une méthodologie c’est un état d’esprit avec un objectif assez simple finalement : s’améliorer tant au point de vue individuel que collectif.

 

Un peu d’histoire sur le Kaizen

Les origines du Kaizen font partie de la légende. Si on veut en faire un résumé, Deming (celui de la Roue) aurait été consultant au Japon après la seconde guerre mondiale. Il aurait ainsi exporté au pays du soleil levant son concept d’Amélioration Continue. Le fameux PDCA (Plan Do Check Act) y aurait reçu un accueil favorable. Il faut comprendre, qu’à l’époque le Japon et notamment Toyota sont en proie avec un certain nombre de difficultés :

  • Des infrastructures industrielles déficientes
  • Peu de ressources naturelles disponibles
  • Une économie affaiblie

Toyota va tirer profit de son expérience passée. Fabriquant de métiers à tisser, ces derniers s’arrêtent dès qu’un fil casse. Pourquoi ne pas faire la même chose avec une chaîne d’assemblage automobile ? Pourquoi ne pas relancer la production uniquement si les causes profondes d’un défaut ont été parfaitement comprises et que l’on est donc, en capacité de l’éradiquer.

Le Kaizen s’impose en impliquant l’ensemble de l’organisation : faciliter la mise en place des actions d’amélioration à tous les niveaux.

Une véritable marche en avant allant de l’idée d’amélioration à sa mise en œuvre.

 

À qui s’adresse le Kaizen ?

Chaque acteur d’une organisation pouvant être force de proposition pour l’amélioration continue, le Kaizen n’est donc pas réservé à une certaine catégorie de collaborateurs.

Opérationnels, encadrement, direction peuvent contribuer à détecter les sources de progrès de l’entreprise. Il s’agit, dans tous les cas de prises de risque mesurées qui ne doivent pas être réservées aux seuls ingénieurs. Le Kaizen n’est donc pas forcément spectaculaire et s’avère complémentaire à l’Innovation.

 

Dans quels domaines peut-on mettre en place le Kaizen ? 

Partout !

L’industrie automobile a été la première à généraliser cet état d’esprit mais l’on retrouve le Kaizen dans nombre de domaines :

  • Industrie bien sûr (aéronautique, médical, agro-alimentaire, travaux publics, ferroviaire…)
  • Tertiaire (banque, assurance, commerce, grande distribution…) mais également dans les administrations.
  • Le Kaizen peut même être appliqué… à titre individuel.

 

Quand mettre en place une démarche Kaizen ?

Il est nécessaire de former les collaborateurs au Kaizen. Même si la méthode reste simple cela reste la meilleure façon de sensibiliser les différents acteurs et d’insuffler un nouvel état d’esprit.

 

Combien cela coûte de mettre en place le Kaizen ?

Finalement pas grand-chose par rapport aux gains que l’on peut envisager. Si chaque acteur de l’entreprise se met en position de réduire, voire d’éliminer, les Muda (Gaspillages en Japonais) les bénéfices peuvent s’avérer spectaculaires.

 

Comment mettre en place le Kaizen ? 

  • Le Kaizen est une méthode basée sur des « petits pas » et une discipline de terrain (le Gemba en Japonais).
  • La fréquence des points Kaizen doit être quotidienne. Les actions d’améliorations doivent en effet être déployées en cycle court afin de gagner en efficacité et en visibilité.
  • Ces points Kaizen sont donc à mettre en œuvre sur les lieux de travail (ateliers, entrepôts, chantiers, laboratoires, bureaux, magasin…).
  • L’évolution des propositions d’améliorations est directement constatée sur le terrain avec les acteurs de la mise en œuvre. Le Kaizen se base sur les évidences et non les opinions.
  • Le management visuel (Visual Management) doit être adopté afin d’animer le Kaizen au quotidien et d’informer sur les progrès.
  • Seul cet effort journalier permet de mettre en place un déploiement réellement efficace.
  • Utilisez les outils simples et utilisables par tous (QQOQCCP, 5 pourquoi ? …)
  • Pratiquez un encouragement permanent auprès des collaborateurs et acceptez leurs idées avec un réel intérêt !

 

Qu’est-ce que le Kaizen ? Découvrez notre formation la pratique du Kaizen : l’Amélioration Continue

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Qu’est ce que le 8D ?

Qu’est-ce que le 8D ?

Qu’est-que le 8D ?

  • C’est l’arme fatale qui vous permettra de structurer votre démarche de résolution de problème !
  • 8D signifie 8 Disciplines en anglais ce qui l’on peut traduire par 8 chapitres / étapes en français.
  • Le 8D est basé sur la pensée logique : Observer, Comprendre et Agir. Nous devrions plutôt dire : Observer longtemps, Comprendre et Agir vite. Or l’homme est un animal d’action : difficile pour lui de ne pas se mettre en mouvement face à un problème. On constate alors, dans certaines organisations, face aux dysfonctionnements, des comportements erratiques. On « pense » avoir compris le problème et on met en face des actions qui n’ont que peu d’efficacité. L’intention n’est pas mauvaise (satisfaire le client rapidement) mais les effets sont parfois inverses et souvent décevants !
  • Le 8D est basé sur un travail d’équipe multidisciplinaire
  • Le 8D utilise les outils de la Méthode de Résolution de Problème.

 

Quand l’utiliser ?

  • Lors d’une réclamation ou d’un retour client. Le 8D vous permettra de structurer votre réponse et servira de support de communication avec votre client.
  • En interne, lors d’un dysfonctionnement majeur (augmentation des rebuts, non-conformité récurrente, dérive d’un processus…)

 

Quelles sont les 8 étapes du 8D ?

1°) Constituer l’équipe.

  • Une équipe sans pilote n’est pas une équipe. Le pilote a l’autorité nécessaire pour résoudre la problème.
  • Il faut faire monter à bord tous les collaborateurs pouvant aider à la résolution du problème. Les acteurs doivent être formés à la méthodologie.
  • Précisez les modalités, les outils qui seront utilisés, les objectifs.
  • Réunissez votre équipe de manière quotidienne, sur le terrain (Gemba).
  • Evitez la réunion hebdomadaire de 2 heures le vendredi après-midi !
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2°) Décrire le problème

  • Il est nécessaire de décrire le problème et notamment du point de vue client. C’est ce que l’on appelle l’impact client (l’effet client), qui génère bien souvent de l’insatisfaction.
  • Le problème doit être énoncé clairement.
  • Utiliser le QQOQCCP peut s’avérer, très, utile (et même indispensable). Animez le en équipe en mode brainstorming.
  • Allez sur le terrain, recueillez des évidences (et non des opinions), interrogez les opérationnels, utilisez la traçabilité. Il est essentiel de documenter à ce stade (relevés, rapports de contrôle, photos …).
  • Essayez de reproduire de défaut
  • En cas de réclamation concernant un produit comparez les pièces conformes et non-conformes.

3°) Mettre en place des actions immédiates (curatives)

  • Vous vous devez de « protéger » le client et de l’informer de la nature de ces actions curatives.
  • L’objectif est de limiter l’impact du problème (l’effet) pour le client. Vous lui devez bien ça. Tous les coups sont permis : tri, contrôle, remplacement, rappel, blocage, retour, isolement, identification …
  • Il est fort à parier que votre client soit satisfait de votre réactivité et vous pourrez aborder les étapes suivantes avec une plus grande sérénité.
  • Vous allez également pouvoir faire une estimation des risques (Risk assessment) générés par votre problème : est-ce que d’autres clients sont potentiellement impactés par votre problème ? Est-on en capacité de calculer le pourcentage de défectueux (ou les ppm) expédiés ?
actions-immediates
rechercher-causes

4°) Rechercher les causes profondes.

  • Pourquoi est-ce que le problème est apparu ? (Occurrence).
  • Pourquoi est-ce que le problème n’a pas été détecté en interne (Détection).
  • Cherchez dans toutes les directions de manière structurée : ce ne sont pas les outils qui manquent (5 ?, 7M, Ishikawa, Arbre des causes …).
  • Soyez factuels : si vos problèmes sont liés à des produits examinez-les, testez-les, vérifiez vos données de production, utilisez votre traçabilité.
  • Cherchez des causes profondes et non pas des coupables. Cette pratique, trop souvent constatée en entreprise, vous mènera dans une impasse…et vous fera perdre toute crédibilité.

5°) Mise en place des actions correctives.

  • Vous tenez le bon bout : vous avez les causes profondes. Faites preuve d’imagination et de pugnacité dans la mise en place de vos actions correctives.
  • Vous aurez peut-être le choix entre plusieurs solutions : utilisez le tableau multi-critère pour déterminer les plus efficientes selon des critères préétablis (Qualité, Coût, Délai).
  • Evitez les seules actions d’intention (sensibilisation des collaborateurs, modification des instructions, affichage au poste …).
  • Formalisez votre plan d’actions cause par cause :
  1. Cause
  2. Actions correctives
  3. Pilote (un seul pilote par action …)
  4. Délai (évitez les ASAP, immédiatement … vous allez au-devant de déceptions)
  5. État d’avancement (P, D, C, A, suivant le stade ou vous êtes)
  6. Indicateur 
actions-correctives
plan-action-efficace

6°) Vérifiez l’efficacité de votre plan d’actions.

  • D’où l’intérêt d’avoir des indicateurs. Il est nécessaire d’aller sur le terrain pour constater l’efficacité des actions. 

 

  • Quelques rappels sur un « bon » indicateur :
  1. Un indicateur est un ratio (sinon c’est une information)
  2. Un indicateur est suffisamment simple pour qu’un enfant de 12 ans puisse le comprendre
  3. Un indicateur est indiscutable, d’un accès aisé (management visuel) et reconnu par tous
  4. Plus que les valeurs absolues ce sont les tendances qui comptent
  5. Un indicateur sert à piloter un processus d’amélioration
  6. Un responsable ne doit / ne peut suivre que 7 indicateurs au maximum
  7. Un indicateur est mis à jour avec une périodicité établie

 

  • Faites des audits, sur le terrain. Vous n’avez pas atteint vos objectifs ? Retournez aux étapes précédentes : vous êtes passé à coté de quelque chose.

7°) Actions préventives

  • Vos actions sont-elles applicables de manière préventive sur d’autres produits/services afin d’éviter de nouveaux déboires ?
  • Quid de vos produits ou services en cours de développement ? Peuvent-ils être potentiellement affecté par la même problématique ?
  • Vos AMDEC sont à jour ? 
actions-prevention
feliciter-votre-equipe

8°) Félicitez votre équipe !

  • De manière générale félicitez vos équipes régulièrement. Le feed-back positif a des vertus insoupçonnées : il permet d’ancrer une méthode dans un culture d’entreprise. Votre équipe a travaillé dur afin de résoudre une problématique importante : vous vous devez de les informer des résultats du 8D.
  • Qu’avez appris de ce problème ? Une réclamation client est une opportunité qui permet d’enrichir ses connaissances, à condition de bien vouloir s’en donner la peine. En un mot : capitalisez !
  • Et rappelez-vous : « Errare humanum est, perseverare diabolicum» !

Quelques conseils et facteurs de réussite pour la Méthode

  • Communiquer régulièrement avec le client sur l’avancement de votre 8D.
  • Utilisez la méthode 8D quand c’est nécessaire et en fonction de l’impact du problème sur votre organisation. En clair n’utilisez pas un bazooka pour tuer une souris !
  • Le 8D est réellement un travail d’équipe et non un simple formulaire que l’on doit remplir car le client le demande.
  • Suivez les étapes scrupuleusement avec … discipline.
  • Basez votre analyse sur les évidences plus que sur les opinions.
  • Allez sur le terrain, à l’endroit où le défaut se produit.
  • Seuls la mise en place d’indicateurs pertinents vous permettrons de statuer sur l’éradication complète du défaut.
  • Ne recherchez pas des coupables mais des causes profondes.
  • Optez pour un formulaire 8D clair et complet : voir un peu plus bas ! 

 

Que la Qualité soit avec vous !

Qu’est-ce que le 8D ? Découvrez notre formation Méthode de Résolution de Problème et 8D

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Qu’est que la MSP Maitrise Statistique des Procédés (en anglais SPC : Statistical Process Control) ?

La Maitrise Statistique des Procédés (MSP/SPC)

La MSP (Maitrise Statistique des Procédés) est une méthode qui permet de rendre les processus de production capables et de permettre à la production de limiter la non-qualité et notamment les rebuts. Il est à noter que la MSP n’agit pas directement sur la conformité du produit.

 

Les Capabilités : pourquoi faire ?

  • Pour estimer le niveau de performance d’un process
  • Pour réduire les problèmes durant la phase de lancement production série
  • Pour répondre aux exigences clients
  • Pour éviter les retouches et les coûts additionnels
  • Pour réduire les ppm clients

 

Les Cartes de Contrôle : pourquoi faire ?

  • Pour détecter une dérive process
  • Pour préparer la maintenance préventive

Attention : la MSP n’est applicable que pour les distributions suivant une loi Normale

 

Historique de la MSP

  • 1930 USA : Apparition des premières cartes de contrôle (Sheward)
  • 1950 Japon : Des méthodes statistiques sont appliquées dans l’industrie sous l’impulsion du consultant américain Edwards Deming
  • 1970 USA : Premières mesures de capabilité
  • 1980 USA : Ford généralise le déploiement de la MSP
  • 1984 : Arrivée du MSP en France
  • 1990 : Six Sigma

 

Principes

Les causes de variation d’un procédé sont diverses et peuvent se résumer aux 7 M : 

  • METHODE (de travail, de réalisation, de conception, procédures, instructions…)
  • MOYEN (machines, outillage, moyens de manutention, informatique, bureautique, logiciel…) 
  • MATIERE (matière première, en-cours, produits finis, documents d’entrée…)
  • MILIEU (sécurité, environnement, ateliers, entrepôts, facteurs d’ambiance…)
  • MAIN D’OEUVRE (opérateurs, formation, compétences…)
  • MANAGEMENT (encadrement, organisation, Politique Qualité…)
  • MESURE (moyen de mesure, capabilité, vérification, calibration, étalonnage)

Les causes de ces variations sont de 2 types : 

  • Les causes communes (ou aléatoires) : dispersion des matériaux ou des composants, température, humidité, influence des opérateurs : relativement stables et possibles à quantifier elles doivent être réduites
  • Les causes spéciales (ou assignables) : panne de matériel, appareil de mesure non vérifié, erreur d’outillage. Souvent irrégulières, elles sont difficiles à quantifier et peuvent réapparaitre sauf si des mesures de prévention sont mises en place. Les causes spéciales doivent être éliminées.

La loi Normale est adaptée dans la plupart des cas pour décrire les variations aléatoires d’une cause commune et même très bien adaptée pour décrire l’influence combinée de variations aléatoires de causes communes indépendantes.

L’approximation d’autant meilleure que plusieurs variations aléatoires s’ajoutent entre elles.

 

Le choix des paramètres significatifs

Il est nécessaire de déterminer quel paramètre doit être suivi en priorité.

1) Caractéristique lié à la sécurité et la satisfaction du client (final/aval)

  • Caractéristiques Sécurité et Réglementation
  • Caractéristiques Critiques

2) Historique des problématiques : incidents clients, retours après-vente, taux de rebut interne lié à la vie série mais également incidents sur produits similaires.

3) Corrélation entre plusieurs caractéristiques (Même outil, injection plastique …), dans ce cas limiter les caractéristiques à suivre.

 

Comment rendre et process stable puis capable ?

  1. Identifier les causes spéciales, les supprimer, rendre le processus STABLE
  2. Réduire l’influence des causes communes, rendre le processus CAPABLE
  3. Enfin, détecter toute dégradation ou évolution pour permettre de réagir en temps réel

 

La mise en place de la MSP

  1. Choix du processus
  2. Choix des paramètres à mettre sous MSP (caractéristiques spéciales)
  3. Vérification de la capabilité des appareils de mesure
  4. Vérification de la normalité
  5. Capabilité machine et capabilité procédé
  6. Mise en place carte MSP
  7. Amélioration continue

Intérêt des indices de capabilté (Cp et Cpk)

  1. Connaitre le niveau de qualification d‘un process,
  2. Statuer sur l‘aptitude d‘un fournisseur à maitriser son processus
  3. Connaitre et prévoir les taux de rebut
  4. Quantifier l‘amélioration continue
  5. Identifier les points faibles d‘une ligne de fabrication
  6. Identifier les dérives de processus
  7. Comparer les performances des lignes de fabrication

Cp  : Capabilité Process (dispersion seulement)

Cpk : Capabilité Process (dispersion et position)

 

Mise en place des cartes de contrôle

Les étapes :

  1. Choix des paramètres à maîtriser
  2. Choix du type de carte de contrôle
  3. Détermination de la taille et de la fréquence d’échantillonnage
  4. Définition des règles de décision
  5. Amélioration du processus

 

Intérêt des cartes de contrôle

  • C’est, finalement, un instrument de mesure complémentaire, simple à utiliser et proche de l’opérateur permettant une boucle de réaction rapide, bien adaptée à des caractéristiques importantes,
  • Préventives : elles préviennent que le process est en train d’évoluer (dégradation ou amélioration). Elles alertent et peuvent permettre de réagir avant de fabriquer des pièces non-conformes,
  • Evolutives : elles aident à s’améliorer de façon continue, dans un esprit KAIZEN.

 

Les principaux types de cartes de contrôle

Xbar / R : carte classique avec calcul manuel (R) graphes d’étendue et de moyenne

Xbar / S : carte classique avec calcul informatique (S) graphes d’étendue et de moyenne

 

Découvrez nos autres formations Qualité : 

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Qu’est-ce que le management intergénérationnel ?

Management intergénérationnel  : source de conflit ou de progrès ?

La cohabitation entre les générations au sein d’une organisation a toujours existé. Cependant, nous vivons une époque où cette mixité intergénérationnelle semble entrainer des problématiques. Pourtant, le management intergénérationnel est un élément important dans le management d’une entreprise.

  •  Les générations des baby-boomers, des X, des Y et des Z sont-elles si différentes ? 
  • À qui revient la tâche de les manager (DRH, chef de projet…) ?

Des questions auxquelles nous allons répondre, en partie, dans cet article. Pour en savoir plus, inscrivez-vous à notre formation management intergénérationnel efficace

 

Comment créer du lien intergénérationnel ? 

Il est tout d’abord important d’éviter les raccourcis faciles et les généralités sur les différentes générations. Il est cependant difficile de les éviter. Les baby-boomers seraient les décideurs, la génération Y des geeks, la génération X rencontrerait des difficultés à trouver leur place, la génération Z ferait peur à l’entreprise. Il est donc primordial de comprendre les différentes générations en se basant sur des faits concrets, objectifs et historiques. En effet, le management intergénérationnel est un facteur primordial de réussite dans votre entreprise. 

 

Les baby-boomers (nés entre 1945 et 1959) sont-ils des leaders nés ? 

La génération des baby-boomers est entrée sur le marché du travail avec des opportunités d’emploi exceptionnelles. Cette génération a centré sa vie sur le travail et la valorisation sociale par la carrière. Cet élément, génère, chez beaucoup de baby-boomers, un sentiment d’appartenance à l’entreprise et une fidélité pour un seul job. 

 

La génération X (née entre 1960 et 1977) est-elle le pont entre deux mondes ? 

La génération X est réputée pour être plus ouverte que la génération suivante, les Y. Les X ont vécu leur jeunesse dans une période de transition sociale. Ils ont connu des managers baby-boomers directifs. En accédant à leur tour, avec plus de difficultés, aux postes de management, ils ont favorisé une certaine empathie pour manager des équipes de différentes générations. Une méthode qui leur a permis de développer des qualités de diplomatie importantes pour l’entreprise. 

 

La génération Y (née entre 1978 et 1994) connectée sur… elle-même ? 

Cette génération est souvent nommée « e-génération ». Ils ont vécu leur jeunesse au milieu de médias de plus en plus présent dans leur quotidien. Nés avec le début d’internet, des téléphones portables, des jeux vidéo… Ils maîtrisent mieux ces technologies que la génération précédente. Pour eux, l’autorité devrait être basée sur les compétences, le management sur l’écoute et l’accompagnement. Malgré une « ultra-connexion » des Y à internet et aux réseaux sociaux, ça ne les empêche pas d’être plus individualiste que collectif. Pour rejoindre un employeur, l’Y estime, que celui-ci doit lui offrir quelque chose et non l’inverse. 

 

La génération Z (née à partir de 1995) : pragmatique avant tout ? 

L’arrivée de la génération Z dans les entreprises représente un défi de taille pour les DRH et chef de projet. L’argent n’est pas le seul facteur de choix professionnels pour les Z, mais il faut prendre aussi en compte l’amusement et l’épanouissement. Le regard que porte la génération Z sur l’entreprise est lié à « impitoyable », « compliqué », « dur » …  

L’ensemble des générations, veulent servir correctement les intérêts de leur entreprise. Faut-il encore que celle-ci leur offre ce qu’ils attendent. Les grands défis pour les DRH à l’heure actuelle est de créer du lien intergénérationnel, d’intégrer les générations Y et Z, de gérer des équipes pluriculturelles, d’assurer la transmission des compétences et du savoir. Les interactions et l’esprit d’équipe sont les clés du succès d’un projet intergénérationnel

L’intergénérationnel n’est pas simplement un sujet d’entreprise. L’intergénérationnel interagit dans notre quotidien (logement et habitat intergénérationnel). 

 

Le Management Intergénérationnel en chiffres

L’allongement de la durée de carrière des “seniors” limite parfois les opportunités de carrière disponibles pour les salariés appartenant aux générations plus jeunes. 

Les jeunes décrochent souvent des contrats de travail plus “précaires” que leurs aînés (stages, intérim, CDD, …). 

  • 42,8 % des personnes en emploi de 15 à 24 ans sont salariées en CDI
  • 78 % des travailleurs de 25 ans et plus sont salariées en CDI 

« La situation est conflictuelle. Les anciens ont pouvoir et statut. Les jeunes sont quant à eux condamnés à être intérimaires, ultra-flexibles, peu payés, alors qu’ils sont surdiplômés » explique le sociologue Louis Chauvel

 

Pour aller plus loin sur le management intergénérationnel, découvrez notre formation « management intergénérationnel efficace ».

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Comment mettre en place un processus de veille Qualiopi efficace ?

Revenons tout d’abord à la définition de la veille :

La veille Qualiopi est une « Activité continue  en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc… pour en anticiper les évolutions ». 

1°) Définir une stratégie.

La mise en place de la veille chez une prestataire de formation nécessite dans un premier temps de définir une stratégie : il s’agit de se poser les questions suivantes :

Quoi : quels types de veilles devons-nous mettre en place ?

Le référentiel Qualiopi exige 4 veilles (réparties dans 3 indicateurs : 23, 24 et 25).

Veille légale et réglementaire (indicateur 23)
compétence, métier et emploi (indicateur 24)
innovation pédagogique et technologique (Indicateur 25)
handicap (que l’on retrouve dans les indicateurs 23 et 25) – (Voir notre formation : Devenir Référent Handicap).

Vous pouvez également mettre en place une veille commerciale… mais ce n’est pas une exigence propre au référentiel Qualiopi.

Qui : qui va gérer les différentes catégories de veille ? 

: où trouver les sources principales de veille ?

Quand : planning, créneaux, plages horaires pour effectuer les opérations liées au processus de veille ?

Comment : quelles sont les sources de collecte, comment se fait l’exploitation et la distribution des informations ?

Combien : quel budget allons-nous allouer à notre processus de veille Qualiopi ? 

Combien : de temps pouvons-nous y consacrer ?

Pourquoi : quelle est, finalement, la Valeur Ajoutée de notre processus de veille ?

2°) La veille : une valeur-ajoutée pour le prestataire de formation.

Mais finalement à quoi va servir notre processus de veille ?

Il y a 2 bonnes raisons :

  • Maitriser les risques
  • Saisir les opportunités

Les risques sont nombreux chez un prestataire de formation, ils peuvent être aussi bien externes qu’internes. On citera par exemple :

Externes
• Les concurrents
• La non-adaptation des formations ou de l’offre de formation aux besoins du marché
• La non-adaptation du contenu des formations de l’offre aux besoins du marché
• Le non-respect des échéances (appel d’offre)
• L’ e-réputation
• Les cyberattaques
• Les risques économiques (rentabilité des formations)

Internes
• Les intervenants (connaissance, pédagogie) inadaptés aux formations
• Le non-respect des référentiels
• Le non-respect des lois, des obligations
• Une pédagogie inadaptée/obsolète
• Des processus (administratifs) lourds
• Les risques économiques (besoins en fond de roulement …)

Cependant, et heureusement, les opportunités sont également nombreuses :

Externes
• Les nouveaux marchés
• Les innovations technologiques et pédagogiques
• Une législation favorable
• Une réputation favorable
• Des partenariats (gagnant-gagnant !)
• Des nouvelles possibilités de financement

Internes
• Le développement de la polyvalence des intervenants
• Des formations « Time to market »
• Améliorer ses processus
• Attirer les compétences

3°) Collecter les données.

Vous devez ensuite choisir vos sources de veille qui vont vous permettre de collecter vos données :

  • Veille automatisée (alertes synchronisées, syndication de contenu …)
  • par affiliation (associations, groupements…)
  • participative (séminaires, congrès …)

Attention « trop de veille tue la veille » : ne tombez pas dans l’infobésité !

Vous devrez également faire attention à l’obsolescence des données… et aux fake-news.

4°) Convertir les données en informations.

Très bien mais que faire de ces données ?

Si l’on se replace dans le contexte du référentiel Qualiopi :

  • Indicateur 23 : veille légale et règlementaire
    • Exigence : le prestataire réalise une veille légale et réglementaire sur le champ de la formation professionnelle et en exploite les enseignements.
    • Finalité : démonter votre conformité à la législation et la réglementation
  • Indicateur 24 : veille évolutions des compétences, des métiers et des emplois.
    • Le prestataire réalise une veille sur les évolutions des compétences, des métiers et des emplois dans ses secteurs d’intervention et en exploite les enseignements.
    • Finalité : proposer des formations en adéquation avec le marché de l’emploi
  • Indicateur 25 : veille sur les innovations pédagogiques et technologiques
    • Le prestataire réalise une veille sur les innovations pédagogiques et technologiques permettant une évolution de ses prestations et en exploite les enseignements.
    • Finalité : démontrer que vos processus de formation innovants (ou tout de moins pas obsolètes !) N’oubliez pas la veille handicap qui doit vous permettre de prouver votre conformité à la législation et la réglementation et que l’ensemble de vos processus soient constamment adaptés aux PSH

5°) Apporter des preuves.

Pendant l’audit vous devrez apporter des preuves du fonctionnement de votre processus de veille, notamment :

  • Lien démonstratif
  • Preuve de participation
  • Bulletin d’inscription
  • Attestation de formation
  • Preuves d’adhésion
  • Compte-rendu de séance, synthèse

Vous devez également apporter des preuves de diffusion de votre veille en interne : 

  • E-mails, diffusion dans une plateforme
  • Preuve de communication… 
  • Ainsi que des preuves d’exploitation de votre veille :

Veille légale et réglementaire

  • Preuve d’actualisation 

Veille métier

  • Preuve d’actualisation
  • Entrées/sorties 

Veille pédagogique

  • Essais/Utilisation de nouveaux outils
  • Preuve de présentations 

Bonne veille !

6°) Comment optimiser votre processus de veille Qualiopi ?

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Mais finalement Qualiopi c’est quoi ?

Mais finalement Qualiopi c’est quoi ? 

Et oui …finalement Qualiopi c’est quoi ?

Le Référentiel National Qualité (plus connu sous le nom de Qualiopi) est une certification destinée aux prestataires de formation (les organismes de formation et les CFA – Centres de Formation des Apprentis). 

Cette certification est désormais nécessaire pour une prestataire de formation  voulant recevoir des financements de l’état (Etat, OPCO, Pôle Emploi etc …) le Datadock n’est, en effet, plus valable.

Il n’y a donc pas d’obligation (la nuance est subtile !) à proprement parler … 

Être certifié Qualiopi c’est répondre à des exigences (appelés indicateurs dans le référentiel Qualiopi) répartis en 7 critères. 

Attention ! Être certifié Qualiopi ne signifie pas que vos formations seront certifiées : être Qualiopi signifie que vos processus sont conformes aux exigences du Référentiel National Qualité. 

Que veut dire Qualiopi ? 

En fait Qualiopi est une marque de certification qualité des prestataires de formation. L’utilisation du logo Qualiopi est réglementée et fait l’objet d’une charte d’usage.  

Mais au fait, la Qualité c’est quoi ? 

Selon sa définition la Qualité c’est : « Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet (produit, service…) à satisfaire des exigences » dixit l’ISO (International Standard Organisation). 

Un peu compliqué non ? 

En fait « faire » de la Qualité consiste à rechercher (et éventuellement obtenir) la satisfaction du client (que l’on appelle « les bénéficiaires » dans le Référentiel National Qualité).  

Colbert (oui Colbert !) avait bien résumé cela  : 

« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans notre royaume » 

Il y a pas mal d’idées reçues sur la Qualité et notamment : 

  • La Qualité c’est le Contrôle  : surtout pas ! Le contrôle coûte cher et n’a pas de valeur ajoutée
  • Le service Qualité est seul responsable de la Qualité : non ! Pas uniquement ! C’est de la responsabilité de l’ensemble des membres d’une organisation.
  • C’est réservée à l’Industrie : la preuve que non  !  
  • Cela coûte cher : si cela vous coûte cher c’est que vous y prenez mal, relisez la phrase de Colbert 
  • La Qualité ça vient du Japon : ah bon ! il était Japonais Colbert  ? 
  • Une entreprise certifiée fabrique des produits de Qualité et offre des prestations de Qualité : et bien non ! pas forcément. Encore une fois Qualiopi est une certification de vos processus. 
  • Pour faire de la  Qualité il faut des procédures, des papiers : il n’y pas de procédure obligatoire dans le Référentiel National Qualité. 
  • C’est compliqué, c’est réservé aux Qualiticiens (les experts) : la preuve que non, car je suis certain que vous suivez parfaitement nos explications. 

 

Mais alors pourquoi mettre en place un Système de Management de la Qualité (SMQ) ? 

  • Mettre en place un Système de Management de la Qualité c’est essayer de vous améliorer en permanence pour satisfaire votre client (sinon vos concurrents s’en chargeront). 
  • Faire de la Qualité c’est placer votre client au centre de vos préoccupations. 
  • Prendre en compte les avis de vos parties prenantes (bénéficiaires, entreprises, financeurs, votre personnel …) et leurs exigences. 
  • Rendre vos processus « robustes » c’est-à-dire construits et améliorés en permanence pour satisfaire votre client. 
  • C’est également manager vos risques et saisir les opportunités afin rendre votre organisation pérenne (en ayant un processus de veille efficace par exemple). 

 

Comment mettre en place sa démarche Qualité ?

Contrairement à ce que certains prétendent il n’y a pas de kit Qualiopi miracle, vous devez mettre en place une démarche Qualité en fonction des spécificités de votre organisation.

Il y a plusieurs étapes : 

  • La Direction doit prendre la décision d’appliquer les exigences du Référentiel National Qualité, l’engagement de la Direction c’est la base.  
  • Une stratégie doit être mise en place (moyens, responsabilité …) 
  • Déterminer ses processus 
  • Définir ses objectifs (votre planning de déploiement des exigences Qualiopi) 
  • Choix du certificateur (nous y reviendrons un peu plus tard) 
  • Implication de votre personnel (vos formateurs, votre personnel administratif…) 
  • Déploiement proprement dit des exigences 
  • Reconnaissance par la certification lors d’un audit 
  • Amélioration continue (eh oui ! être certifié Qualiopi n’est pas une fin, c’est même un commencement) 

Est-ce que cela prend du temps et combien cela coûte ? 

La mise en place d’une démarche qualité (certifiée, ou non) prend entre 2 et 4 ans, ce qui prend du temps, c’est le changement d’état d’esprit. 

Il faut donc faire une distinction entre la démarche qualité et l’obtention de Qualiopi qui peut être plus rapide (en fonction de la taille de votre organisation). 

Tout dépend en fait où vous en êtes mais un minimum de 4/6 mois peut être envisageable si vous mettez les moyens adéquats.  

La mise en place de la démarche a un coût (en plus des frais inhérents à la certification). Il faut en effet inclure les frais : 

  • De déploiement 
  • De formation 
  • D’éventuelles mises en conformités matérielles 
  • De maintien

Le retour sur investissement est difficilement estimable. On parle généralement d’un gain de 10% sur la valeur ajoutée à partir de deux ans.
 

Impliquer le personnel

Il est important de mobiliser votre personnel dans votre démarche (si vous en avez, bien entendu) 

 Voici les étapes à respecter  : 

  • Les informer sur la démarche
  • Expliquer les exigences du référentiel (notamment celles qui les concernent directement)
  • Avoir le bon timing 
  • Impliquer dans la mise en place 
  • Confier des tâches
  • Former 
  • Préparer à l’audit
  • Restituer

 

Choisir son organisme certificateur Qualiopi, quelques conseils : 

  • Valider sa reconnaissance COFRAC (Comité français d’accréditation, c’est un peu la police des polices, c’est l’organisme qui accrédite les organismes certificateurs) 
  • Comparer les offres (prix, conditions de suivi et de renouvellement) 
  • Estimer sa notoriété vis-à-vis des bénéficiaires 
  • Aspect International (si c’est applicable pour votre organisme) 
  • Tester la réactivité des différents prestataires 
  • « Benchmarker » auprès de vos confrères  

 

Attention, une fois engagé sur un certificateur il est difficile de revenir en arrière 

D’accord mais concrètement que doit-on mettre en place pour être en conformité avec le référentiel Qualiopi ? 

Il y a 7 critères et 32 indicateurs dans le Référentiel National Qualité 

  • 22 indicateurs « tronc commun »  
  • 10 indicateurs spécifiques 

Le nombre d’indicateurs à respecter dépend de votre type d’actions de formation :  

  • Actions de formation : 28 indicateurs applicables  
  • Les bilans de compétences : 22 indicateurs applicables 
  • Les actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience, dans les conditions prévues au livre IV (la VAE) : 24 indicateurs applicables  
  • Les actions de formation par apprentissage (les CFA), au sens de l’article L. 6211-2. : 32 indicateurs applicables  

Vous devrez préciser votre(vos) type(s) d’actions de formation à l’organisme certificateur préalablement à votre audit. 

 

Et maintenant les exigences Qualiopi (en résumé) :

Les conditions d’information du public sur les prestations proposées, les délais pour y accéder et les résultats obtenus – critère 1 

Qualiopi indicateur 1 : Votre offre de formation doit être claire, détaillée, complète et facile d’accès afin que vos futurs bénéficiaires puissent faire leur choix avec l’ensemble des éléments nécessaires. 

2 : Vous devez diffuser vos indicateurs de résultats à vos futurs bénéficiaires. Par exemple : 

  • Réussite aux examens 
  • Indice de satisfaction stagiaires 
  • Insertion 
  • Taux de retour à l’emploi 
  • % de Réclamations Ouvertes 
  • Rupture des contrats 
  • Taux d’abandon 
  • Ratio nombre d’apprentis ayant obtenus la certification /nombre total d’apprentis 

3 : Si vos formations préparent à des diplômes ou des titres, les informations concernant vos taux de réussite, les possibilités de poursuites d’étude et les débouchés devront également être diffusés. 

 

L’identification précise des objectifs des prestations et leur adaptation aux publics bénéficiaires lors de la conception des actions – critère 2

Qualiopi indicateur 4 : les besoins de vos bénéficiaires devront faire l’objet d’une attention particulière (dossier d’admission, entretien …). Financeurs et entreprises partenaires devront faire l’objet d’une consultation si nécessaire. 

5 : les objectifs de la formations (apports en aptitudes et/ou en compétences, diplôme/titre objectif) doivent faire l’objet d’un descriptif précis. 

6 : les contenus de vos formations ainsi que vos modalités d’intervention doivent être adaptés aux objectifs et aux publics concernés. 

7 (Spécifique) : Si vos formations sont sanctionnées par un diplôme, un titre … vous devez faire la preuve du respect des référentiels correspondants. 

8 (Spécifique) : Votre processus de sélection à l’entrée de la formation doit être formalisé. 

 

L’adaptation des prestations et des modalités d’accueil, d’accompagnement, de suivi et d’évaluation aux publics bénéficiaires lors de la mise en œuvre des actions – critère 3

Qualiopi indicateur 9 : les bénéficiaires de la formation doivent être informés des détails du déroulé de celle-ci. 

10 : le déroulement de la formation, les conditions de suivi (l’accompagnement) doivent être adaptés au bénéficiaire. 

11 : l’atteinte des objectifs de la formation par le bénéficiaire doit faire l’objet d’une évaluation. 

12 : Le prestataire de formation doit favoriser l’engagement des bénéficiaires. 

13 (Spécifique)  : dans le cas d’une formation en alternance vous devez faire la preuve de votre collaboration avec l’entreprise accueillante. 

14 (Spécifique) : Si vous êtes un CFA vous devez mettre en place un accompagnement socio-professionnel, éducatif et relatif à l’exercice de la citoyenneté́. 

15 (Spécifique) : Si vous êtes un CFA vous devez sensibiliser vos apprentis de leurs droits et devoirs en tant que salariés et apprentis. Ils doivent également avoir des connaissances en matière de SST. 

16 (Spécifique) : Si vous préparez vos bénéficiaires à des diplômes ou à des titres vous devez vous assurez que les conditions de présentation sont conformes aux exigences en vigueur. 

 

L’adaptation des moyens pédagogiques, techniques et d’encadrement des prestations lors de la mise en œuvre des actions – critère 4 

Qualiopi indicateur 17 : Vos locaux, vos moyens matériels et humains doivent en adéquation avec la nature de vos formations. 

18 : Vos équipes doivent être mobilisées et faire preuve de coordination ! Soyez à même d’en faire … la preuve. 

19 : Vos ressources pédagogiques (supports de cours, présentations…) doivent êtres mises à la disposition de vos bénéficiaires. 

20 (Spécifique) : Vous êtes un CFA ? Vous devez mettre en place : un référent handicap, un correspondant mobilité nationale et internationale et un conseil de perfectionnement. 

 

La qualification et le développement des connaissances et compétences des personnels chargés de mettre en œuvre les prestations – critère 5

Qualiopi indicateur 21 : Vous devez vous assurez que vos intervenants (vos formateurs) ont les compétences nécessaires pour exercer leur métier auprès de vos bénéficiaires (ce qui peut paraitre évident, mais qui ne l’est pas forcément). 

22 : Votre personnel doit être … formé régulièrement. 

 

L’inscription du prestataire dans son environnement socio-économique – critère 6

Qualiopi indicateur 23 : vous devez mettre en place un processus de veille légale et règlementaire. 

24 : idem mais pour les évolutions des compétences, des métiers et des emplois 

25 : idem (bis) mais pour les innovations pédagogiques et technologiques 

26 : votre organisation est à même d’accueillir des personnes en situation de handicap. 

27 : vous faites appel à des intervenants extérieurs ? Apportez la preuve qu’ils respectent, eux aussi, les exigences du référentiel national qualité. 

28 : vous devez mettre en œuvre des processus efficaces afin d’aider vos bénéficiaires en cas de recherche de stage ou d’alternance dans le cadre de votre cursus.

29 (spécifique) : si vous êtes un CFA vous devez proposer des solutions de poursuite d’étude à vos apprentis, vous devez également être à même de favoriser leur insertion professionnelle !   

 

Le recueil et la prise en compte des appréciations
et des réclamations formulées par les parties prenantes aux prestations délivrées – critère 7

Qualiopi indicateur 30 : vous devez prendre en compte les suggestions de vos parties prenantes (financeurs, bénéficiaires, intervenants, entreprises …). 

31 : les réclamations et les problématiques de vos parties prenantes doivent être pris en compte et traitées !

32 : vous devez faire la preuve de votre amélioration continue  !

 

L’audit

C’est bon, vous êtes prêt pour l’audit. 

Mais finalement c’est quoi un audit  de certification Qualiopi ? 

Il vous faut : 

Un auditeur : il est formé et « missionné » par l’organisme certificateur pour vérifier la mise en place des exigences formulées dans les différents indicateurs. Il viendra recueillir des preuves, des évidences permettant d’attester de votre conformité au référentiel. Pour devenir Auditeur Qualiopi vous devez remplir un certain nombre de critères (compétences, expériences, connaissance du référentiel Qualiopi, maitrise des techniques  d’audit) et être validé par un organisme certificateur.

Il agit par échantillonnage, par prélèvement. 

Un audité : c’est vous (votre organisation) ! 

Une durée d’audit : cela dépend de votre chiffre d’affaires, de vos types d’actions de formation et de votre nombre d’établissement. Attention une certification par NDA (Numéro de déclaration d’activité). 

Un programme d’audit : votre auditeur vous l’enverra au moins un mois avant l’audit (n’hésitez pas à le réclamer). Nous vous conseillons de le relire, un certain nombre de documents sont à envoyer préalablement à l’organisme certificateur (bilan pédagogique, organigramme …). 

 

Déroulement de l’audit   

Avant : 

  • Établissement du planning (auditeur) 
  • Préparation de l’audit (audité) 

Pendant :

  • Réunion d’ouverture (Tous) 
  • Examen en salle (Audités concernés) 
  • Examen sur le terrain (Audités concernés) 
  • Rédaction des conclusions préliminaires (auditeur)  
  • Restitution (auditeur)

Après :

  • Communication du rapport définitif (auditeur) 
  • Établissement du plan d’actions (audité) 

 

Les bonnes pratiques de l’audité 

Vous devez  préparer l’audit  ! 

Évitez de : 

  • Répondre hors sujet ou insister pour présenter à l’auditeur ce qu’il n’a pas demandé 
  • Adopter une attitude négative 
  • Argumenter au-delà de la question de l’auditeur 
  • Répondre à une question qui n’est pas de son domaine de compétence 
  • Accepter un écart injustifié 
  • Contester un écart justifié
  • Laisser transparaître ses émotions 
  • Manquer d’affirmation : « oui, normalement, je crois bien qu’on le fait » 
  • Laisser l’auditeur seul (sauf à sa demande). 

A l’issue de l’audit, vous pouvez avoir des non-conformités : 

Majeures : Non prise en compte de l’indicateur ou prise en compte partielle qui remet en cause la qualité de la prestation, 

Dans ce cas : 

  • Vérification de la mise en œuvre d’actions correctives sous 3 mois 
  • Sinon, suspension de la certification (en suivi ou renouvellement)
  • Pour lever la suspension : constat par le certificateur du retour en conformité  

Mineures : Prise en compte partiel d’un indicateur qui ne remet pas en cause la Qualité de la prestation.   

Dans ce cas : 

  • Mise en place d’un plan d’actions correctives 
  • Le mettre en œuvre dans les 6 mois 
  • Vérification lors de l’audit suivant 
  • Sinon, requalification en non-conformité majeure

 

Attention, spécificité de Qualiopi : 5 non-conformités mineures = 1 non-conformité majeure ! 

 

Voilà vous y êtes !  

Et non !  Pas encore ! Car votre certificat n’est valable que pour 3 ans !  

Vous devrez donc passer un audit de renouvellement au terme de cette période qui sera entrecoupée par un audit du suivi à mi-parcours ! 

Alors ? Qualiopi facile ?

Allez, que la Qualité soit avec vous ! 

qu-est-ce-qu-un-referent-handicap

Qu’est ce qu’un Référent Handicap ?

Rôle du Référent Handicap

  • Le Référent Handicap est en capacité de répondre aux interrogations d’un collaborateur sur l’utilité de sa reconnaissance en tant que bénéficiaire de la loi.
  • Il est également le correspondant des missions handicap nationales ou associatives.
  • Le Référent Handicap met en place des solutions pour faire face aux contextes d’inaptitudes.
  • Il met en œuvre les procédures adaptées lors des arrêts de travail ou dans les cas de restriction d’aptitude.
  • Le Référent Handicap anticipe et prépare l’intégration des nouveaux arrivants en situation de handicap.
  • Il guide les employés dans leurs processus de reconnaissance en tant que bénéficiaire de la loi.
  • Le rôle du Référent Handicap est d’accompagner les collaborateurs au cours de leur parcours dans l’organisation.
  • Il est l’interlocuteur privilégié du salarié. Il répond notamment à ses questions quant à l’intérêt d’être reconnu comme bénéficiaire de la loi.

 

Handicap et Référentiel National Qualité : quel est le rôle d’un Référent Handicap Qualiopi ? 

Les personnes en situation de handicap (PSH) font l’objet d’une attention particulière dans les différents indicateurs du Référentiel National Qualité (Qualiopi). 

Pas moins de 11 indicateurs font référence aux personnes en situation de handicap, les exigences ne se limitent pas simplement à l’indicateur 26 Qualiopi.

Critère 1

Les conditions d’information du public sur les prestations proposées, les délais pour y accéder et les résultats obtenus.

  • 1  (Information au public) : le prestataire de formation diffuse clairement (sur son site internet par exemple) les modalités d’accès pour les personnes en situation de handicap. Ces informations sont également envisageables dans le livret d’accueil et le registre d’accessibilité.

Critère 2 

L’identification précise des objectifs des prestations proposées et l’adaptation de ces prestations aux publics bénéficiaires lors de la conception des prestations 

  • 4  (Analyse du besoin du bénéficiaire) : des adaptations spécifiques sont mises en place par le prestataire en cas d’accueil de personne en situation de handicap (PSH). Ces adaptations peuvent être d’ordre technique, pédagogique et humaine. Il est cependant nécessaire, de s’enquérir, dès le processus d’inscription, des particularités. Il appartient au Référent Handicap d’adapter, durant cette phase de recueil, la documentation (bulletins d’inscription, check-list ..) permettant aux personnes en situation de handicap de faire part de leurs spécificités. Il s’agit d’une phase primordiale dans le cadre d’une prise en compte effective du handicap.

Critère 3

L’adaptation aux publics bénéficiaires des prestations et des modalités d’accueil, d’accompagnement, de suivi et d’évaluation mises en œuvre 

  • 9 (Condition de déroulement de la prestation) : les modalités d’accueil des personnes en situation de handicap (PSH) sont formalisées et les conditions d’accès aux locaux sont adaptées (fauteuil roulant…).
  • 10 (Mise en œuvre de la prestation) : les ressources (associations, correspondants…) pouvant contribuer aux aménagements des parcours des personnes en situation de handicap (PSH) sont régulièrement actualisées.

Critère 4 

L’adéquation des moyens pédagogiques, techniques et d’encadrement aux prestations mises en œuvre 

  • 18 (Mobilisation et coordination des intervenants) : le Référent Handicap apparait clairement dans l’organisation (nonobstant d’autres fonctions) et dans la liste des référents. Ses fonctions relatives à l’accompagnement des personnes en situation de handicap (PSH) sont formalisées dans sa fiche de poste. Il est également important que vos intervenants soient sensibilisés à la prise en compte des spécificité des personnes en situation de handicap. Le référent handicap Qualiopi peut ainsi intervenir dans ce processus de mise à jour des connaissances des intervenants en matière de handicap.
  • 19 (Ressources Pédagogiques) : les accès, les spécificités des supports et les retours d’expérience font l’objet d’une adaptation permanente aux personnes en situation de handicap (PSH).
  • 20 (Référents : Spécifique CFA) : le nom et le contact du Référent Handicap sont clairement communiqués. Une lettre de nomination de la Direction Générale est un moyen d’officialiser son rôle dans l’organisation. La mise en place d’une fiche de poste Référent Handicap est un bon moyen de formaliser les missions de celui-ci. 

Critère 5

La qualification et le développement des connaissances et compétences du personnel chargé de mettre en œuvre les prestations. 

  • 21 (Compétences des intervenants) : le personnel est sensibilisé à l’accueil du public en situation de handicap. Une plaquette traitant de ce sujet est un bon moyen d’attirer leur attention sur le sujet.

Critère 6 

L’inscription et l’investissement du prestataire dans son environnement professionnel

  • 23 (Veille légale et réglementaire) : le champ du handicap fait partie du processus de veille légale et réglementaire. Les éléments collectés sont pris en compte par le prestataire en cas d’applicabilité.
  • 25 (Veille sur les innovations pédagogiques et technologiques) : le domaine du handicap est pris en compte dans cette catégorie de veille afin d’étudier les avancées potentiellement applicables chez le prestataire.
  • 26 (Mobilisation autour des publics en situation de handicap) : les preuves de l’existence d’un réseau dans de domaine du handicap et susceptible d’aider le prestataire dans le domaine du handicap, sont formalisées. Il est également nécessaire de prouver la mise à jour des connaissances et des compétences du Référent Handicap. 

*Le handicap peut-être de plusieurs types : handicap mental, handicap psychique, handicap auditif, handicap sensoriel, handicap visuel, handicap moteur…

 

Ce que dit le code du travail

La législation (article L.5213-6-1 du Code du Travail), oblige les entreprises de plus de 250 salariés à nommer un Référent Handicap qui est en charge de l’orientation, de la formation et de l’accompagnement, des personnes en situation de handicap. L’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) a pour but d’encourager l’insertion des travailleurs handicapés dans le monde du travail. 

 

Le handicap et la vie active en chiffres

Nous parlons beaucoup des collaborateurs en situation de handicap mais beaucoup moins des élèves et étudiants. À la rentrée de 2019, le nombre d’élèves en situation de handicap dans les écoles françaises était de 361 000. Les associations soulignent toutes les insuffisances qui persistent dans les dispositifs mis en place, en termes de finance et de moyen humain. À la suite de ces observations, le gouvernement à décidé de créer 11 000 postes d’AESH. (accompagnement d’élèves en situation de handicap). Il est important que ces élèves soient bien accompagnés afin d’avoir les mêmes chances de réussite. Le Référent Handicap dans une entreprise ou le d’AESH dans des écoles ont un rôle central dans l’épanouissement des collaborateurs ainsi que des élèves en situation de handicap. 

 

Contrairement aux idées reçues, toutes les personnes en situation de handicap ne souffrent pas toutes de déficiences motrices. Voici quelques exemples : 

les déficiences intellectuelles (0,7 million)

                            visuelles (1,7 millions)

                            motrices (2,3 millions) 

                            auditives (5,2 millions)

 

C’est pourquoi, le Référent Handicap ou le d’AESH doit comprendre parfaitement la ou les déficience(s) de ses collaborateurs afin de proposer des solutions adaptées à son handicap pour qu’ils s’épanouissent sur leur lieu d’étude ou de travail. 

 

Application Référent Handicap

Apple a développé une application Référent Handicap qui permet de parfaire ses connaissances dans les domaines de l’intégration, la formation et l’employabilité des personnes en situation de handicap. Elle propose, notamment, sous une forme ludique, de vous familiariser avec les différents aspects de la démarche.

 

Comment devenir Référent Handicap ?